引子：十年之诺

2016年11月7日下午，我应第一财经之邀，在北京访问刘强东。

他展望，当人工智能与京东的业务嫁接后，未来十几年可能出现这样的场景：你在北京，飞机起飞前在京东下了一个订单，买一瓶香水；你飞到上海，跟朋友逛街、喝茶，京东的无人车会悄无声息地跑到你身边，把香水交给你。

我说：听起来像个童话。

他说：很多人觉得遥不可及，但通过技术，真的在我们这一代就可以实现。

从那次访谈到今天，整整十年。当年听来像童话的场景，如今已是日常——智能下单、跨城调度、无人配送、按需分发，对每一位消费者的需求迅速便捷地满足，都不再是问题。一个曾经被视作遥远预言的未来，并未在喧哗中到来，而是在十年的默默耕耘后，悄然落进每一个普通人的生活里。

好久没有和刘强东交流了，但京东做的事，我一直在关注。

今年2月在米兰看冬奥会期间，作为官方赞助商的TCL带我们考察当地的3C市场。我们去了MediaWorld——意大利最大的3C连锁零售企业，店里有不少中国的3C品牌。交流中我得知，京东在2025年出资控股了MediaWorld的母公司，交易正在程序中。

他们说，京东若能最终拿下，进行供应链优化和数字化升级，欧洲的3C市场将有一场大变化。陪同的导游也说：京东快点来吧，欧洲的电商送货太慢了。

今年3月16日，京东在欧洲正式推出线上零售品牌Joybuy。目前京东物流在欧洲运营着60多个仓库和快递站点，在30多个城市可以做到“上午下单，下午收货”，覆盖超过4000万人口。

为了进军欧洲，京东已经在当地默默耕耘物流基础设施四年——又是一次“先苦后甜”的远征。刘强东曾对媒体说：“京东的商业模式就是很慢、很苦、很累，得先干好几年的基础，才能做生意。”

他设想初期瞄准1000个中国品牌，这些品牌亚马逊没有，欧洲当地零售商也没有，“一个一个去谈，做合规和当地认证，可能还得5年时间，才能把这1000个品牌全部带到海外去。”

我印象中的刘强东，既有特别远大的梦想，又总是在做那些特别难、特别久的事。他不像一般跨境电商追求“越便宜越好”；而是通过本地建团队、本地建物流、本地采购、本地发货，为当地消费者提供品质商品、快速履约和超预期的服务。

十年前的“童话”已经兑现，下一个十年呢？

如果中国电商的舞台只是卖货和搞流量经营，有没有京东其实无所谓。但如果中国电商要追求高质量发展，要从中国制造迈向中国品牌，要在世界上树立中国制造高品质、高价值的新形象，则中国一日不可无京东。

品牌为何爱京东？用户质量和服务效率

过去京东给我的印象是“直男电商”，是科技范。最近我发觉情况正在变化，不只是“买3C上京东”，而是“做品牌选京东”。

今年5月，香奈儿在京东开了官方旗舰店。这是继2024年爱马仕和2025年Gucci在京东开设官旗后的又一指标性举动。

｜香奈儿、爱马仕、Gucci等都进了京东：一场静悄悄的电商权力转移

一位家化行业的老友分析说，香奈儿在中国开的店很少，只是在一线、新一线和少数二线城市，在京东开店后可以辐射到二、三线城市以下城市，且京东的送货服务令人放心。

“京东还有一个优势，就是用户画像更高阶。除了女性会在京东买美妆，不少年轻男性也很注重妆容，他们在给女性送礼时也会打开京东。”

2016年，SK-II在京东开设自营旗舰店时，京东只是一个“边缘”平台。现在，京东美妆已是SK-II全球第一大销售平台。京东美妆在进口高端品牌中的生意占比，已悄然升至电商平台头部。

京东美妆为何能后来居上？原因主要有二，一是有高质量的用户，二是有高品质的服务。据公开数据统计，平均每10位购买SK-II的消费者中，就有约4位是京东PLUS会员。去年七夕节，SK-II选择京东首发“神仙水花束限定礼盒”，百万量级的产品提前运至京东各地的自营仓，现货即发，最快当天就能到货，不用等待预售。

过去数年，直播电商快速崛起，头部达人一次带货数额惊人，但退货率动辄50%以上，而美妆产品一旦拆封或试用便无法再售，“退货即损失”。据公开报道，在京东美妆，SK-II的退货率则常年稳定在个位数。

品牌是会算账的。当“冲动下单—迅速退货”的打法退潮，京东就彰显出了不可替代的价值——供应链优势+正品保障+优质服务体验。京东也从3C、家电、商超的平价实用定位，逐步升级为不仅覆盖3C、家电、商超等，而且涵盖了顶奢、高端美妆、精品生活的全品类高品质零售平台。

中国的电商平台大致可分为两类：一类是京东这样，主要靠自营，自建供应链，自己选品、进货、销售、送货，同时也允许其他卖家入驻；另一类是平台模式，让商家在平台开店，对其收取交易佣金和广告费。

京东的模式很重，好处也很明显。

在商品端，因为自营，自己先买再卖，而商品的退换货直接影响收入，所以京东对商品的品质会更在意，有更高的要求；

在服务端，为了赢得品牌商家的信任，京东必须从采购、仓储到营销、配送，千方百计提高效率，降低“库存周转天数”，让品牌商的商品能高效率、低波动地流转，让用户能最快拿到产品，全国各地到货的时间没有太大差异。

目前京东物流在全国运营了超过3600个仓库，2000多条航空线路，品牌商的库存被分布式部署到距离消费者最近的节点，极大压缩了对消费者需求的响应时间，保障国内绝大部分市县区当日达、近百座核心城市分钟级送达，堪称“商品移动效率之王”。

截至目前，超过90%的世界500强都与京东建立了合作关系，正是对京东“一体化供应链物流服务”的肯定。

品牌为何爱京东？长期成长的好伙伴

在世界500强把京东作为品牌电商首选的同时，越来越多的国内品牌也和京东靠得更近。以我熟悉的几个品牌为例：

飞鹤奶粉与京东合作启动“先试后买”的新品试用计划，在平台上筛选出有高端奶粉需求、购买力较高的“高潜妈妈”人群，主动联系并寄上试用装，让产品说话。去年12月10日，飞鹤的两款新品迹萃、启萃在京东全球首发，很快就成为品类销售第一。

波司登羽绒服，通过京东“自营入仓+厂直发货+VMI（供应商管理库存）云仓”三重模式，将货品宽度从50～80款拓展到150款，上新速度加快7～20天，在每年只有100天左右的销售窗口期抢占先机；厂家自己也从库存枷锁中解放出来，能聚焦于产品开发和市场反应。

美的小天鹅的“小乌梅”高端洗衣机，从1.0版本火到3.0版本，万元价位的3.0洗烘套装在京东首发28小时销量破万台。

它的成功，离不开京东在产品定义阶段提供的真实用户反馈——许多用户的吐槽点是“嵌不入，凸一块”，团队据此把“超薄全嵌入”确立为核心卖点，并以“污渍秒没”的谐音“乌梅”命名。2025年“双十一”，“小乌梅”在小红书种草的人群中，超过40%选择到京东购买。

今年以来，日化品牌蓝月亮不再押注直播，转而加码京东做品牌日销——直播流量越来越贵，销售费用占营收50%以上，越卖越亏。今年3月27日，京东超市与蓝月亮签订战略合作协议，目标是三年内在京东销售额达到50亿元。

对这些品牌而言，京东的价值远不止服务好、送货快，而是构建了一套覆盖品牌从诞生到成熟的全周期服务体系。如果说自营物流是京东的骨架，基于高质量用户资产的数据智能，就是它的神经系统：

新品孵化期，提供精准的用户需求洞察，用数据降低创新的“试错成本”；

高速成长期，通过极致的库存周转、履约效率和完善的售后，做品牌稳定日销的“利润守护者”；

长尾成熟期，通过渠道下沉，帮助品牌融入广阔的县乡镇市场，延长商品的生命周期。

在京东最擅长的3C领域，它已经成为全球科技新品的“入华首站”。今年初拉斯维加斯CES（消费电子展）上，我看到一队穿着醒目红色马甲的京东采销团队穿梭于展台之间，将前沿新品洞察及时传递给国内的京东用户。

中国AR领军品牌XREAL的销售负责人对我说：“AI眼镜作为新物种，必须先被最挑剔的用户认可，才能进入大众市场。京东聚集的数码用户质量很高，他们不是泛流量，而是早期创新者。”

针对京东发现的办公效率与跨境沟通痛点，XREAL对虚拟多屏和实时翻译功能做了针对性优化，借助京东的“新品首发计划”实现了冷启动破圈。

产品共创、用户共营、生态共享的“三共”，已是京东服务品牌的常态。过去那种“押宝式”的单点爆破，升级为全周期、全渠道、全生态的深度共建。京东还覆盖了全国数万个京东MALL、七鲜超市、京东之家等实体门店，让一些技术门槛较高、用户缺乏手感的产品可以线下亲手操作，既提高决策效率，也带回真实反馈。

做品牌，做长期发展的品牌，京东是绕不过的必选项。

品牌为何爱京东？让利他人的长期主义

如何为国家和社会创造价值？除了正品经营、让消费者买得放心、助力品牌成长、善待员工之外，京东特别值得一提的是它的分配伦理。

多年前，刘强东就提出“三毛五理论”：每赚1元利润，额外多给合作伙伴分3毛（30%），员工团队分3毛5（35%），公司发展留存3毛5（35%）。这为“共生”“共富”提供了一个可计算的公式。

要恪守“三毛五理论”，京东就必须在经营中保持克制，将合理利润让渡给品牌方。这并非简单让利，而是要构建一个完整的经济正循环：品牌商多赚钱，就能多投入研发、生产更好的商品，就能给员工涨工资，员工就更有能力消费品牌商品——零售商、品牌商、消费者、产业员工就能实现多赢。

“一个富裕强大的国家必须建立这种良性循环。否则，品牌商利润微薄，无力研发、无法涨薪，工人只能买低价劣质品，最终整个经济会陷入‘内卷’死循环。”

毋庸讳言，电商行业正是“竞争性内卷”的重灾区。许多在直播狂欢中看似风光的品牌，因过度依赖流量采买、主播收取高昂的坑位费和佣金，最终在流量绑架下失去定价权，走向亏损泥潭。这绝非长久之计。

而京东从底层逻辑上就走了另一条路。2009年，京东做电商没几年，刘强东发现家电行业品牌商的净利率不足2%，而线下零售巨头超过6%。他认定：“这不对！品牌商创造的价值理应更高。”为此，京东主动将自己在家电领域的净利润率限制在3%～4%，把空间让给品牌商。

今天，中国主要家电品牌的净利率远超京东。根据2026年一季度财报，格力的净利率达到14.2%，美的达到9.8%，数倍于京东。刘强东当年的想法，求仁得仁。

让利品牌商，也倒逼京东扎扎实实练内功，压缩费用率。去年6月，刘强东在一次媒体分享会上说，京东自营商品数超过1000万种，自营业务的全部费用率只有10%。“全世界零售行业能做到10%的只有五家公司：Costco、山姆、奥乐齐、京东、亚马逊。传统商超需要20%，当年的国美、苏宁需要15%。这是京东的核心竞争力。”

从最初在中关村开小柜台时就坚持不卖假货水货、每单生意都开发票，到为一线员工提供高于国家标准的福利保障，再到陪伴品牌跨越完整周期、让品牌获得应有的利润——这就是刘强东践行的“商业向善”：对所有利益相关方负责，方能行稳致远。

结语：京东对中国产业发展的战略价值

在喧嚣的电商江湖中，京东选择了一条更难但更长远的路。

不追逐短期的流量泡沫，而是深耕供应链效率；不仗势欺人，而是守护品牌的合理利润；不制造虚假的销售狂欢，而是脚踏实地为品牌创造全生命周期的价值。

这种品牌友好型的实践，折射出的正是商业文明的正道——回归效率和创新，而非压榨；以长期主义而非短期投机，赢得未来。

京东通过供应链赋能和“三毛五理论”，为中国制造向中国品牌、中国创造的转型，提供了建设性的支撑。把自己建设成为中国品牌生长和升级的重要基础设施，这是京东对中国产业发展的战略价值。

刘强东曾说：“商业不只是赚钱和盈利，也是贡献自己帮助他人的路径，更是为了创造价值，建立信任，给人们希望，让世界更美好。”

唯有如此，我们才能回归商业本质，建立产业信心。

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No.6922 原创首发文章｜作者 秦朔