文 ｜ 银杏财经
一位入职仅一年的产品经理，用一篇7.5万字的离职长文，把钉钉的开创者无招拉下了马。
2026年6月4日，一位“花名”为幽素的产品经理在阿里内网发出长文《置身钉内》。六天后，阿里巴巴合伙人委员会罕见发声，直指钉钉的管理方式“不是阿里文化该有的样子”。
次日，无招卸任钉钉CEO，34岁的陈宇森接棒。
关于无招，评论向来两极分化。有人视他为神，他能在产品被客户骂作“垃圾”后，拉着团队埋头苦改三个月。也有人视他为魔，他会在凌晨12点巡楼，看谁不在工位上，第二天当众质问“为什么提前下班”。
同一副面孔，可以是狂热的天才，也可以是偏执的暴君。
近乎偏执甚至疯狂的状态无招从来没变过。钉钉发展早期，他的偏执有过之而无不及。开放平台负责人曾被逼到“必须、立刻、马上、现在就看到结果”。钉钉首页的招聘广告上写着“热邀加入产品疯人院”。只是那时，这套打法带钉钉从零杀出，成功了。
他试图重现钉钉草创时的状态，全员紧绷、时刻加速、楼灯不灭。只是这种紧绷如今难免让钉钉大批员工体味参差。为了领导的战绩和一个已上市多年、有大量用户基础、有稳定营收的成熟产品，去赌上自己的健康和生活，这需要一个能直达灵魂的理由。
这些变化和理由曾主导了无招在钉钉二进宫也引发了他当下再下马，这证明了强人铁腕总归具有历史局限性。一切由权力衍生的利益异化，总会随着新权力的诞生而被没收。
无招管理团队的风格是否冲击了阿里文化，或许从来就不是核心。关键在于，为什么现在的阿里，容不下无招了？
如果仅从结果看，最直观的原因，应该是钉钉的AI转型没跟上阿里激进的AI战略。
2023年吴泳铭出任阿里集团CEO后，迅速确立了“用户为先、AI驱动”的两大战略重心。此后，阿里在通义大模型上投入了数百亿资本开支。2025年财年资本开支冲到860亿元，是上一财年的近三倍。
吴泳铭在财报会上明确表示，阿里将AI to B和AI to C两条战线同时发力。他甚至放话，如果实现AGI，人工智能有可能影响或替代现在50%左右的GDP构成。
钉钉是阿里除淘宝之外唯一跑通的超级流量入口，坐拥超6亿用户、数千万家企业组织，本应是这场AI战役中最重要的阵地。吴泳铭也曾公开表态：“钉钉是我们最重要的、面向To B领域的AI应用。”
于是，吴泳铭找回当年凭一己之力将钉钉从阿里边缘业务做成核心的无招，期望他给钉钉带来全新的生命。
无招并未给吴泳铭交出满意的答卷，最直观的证据来自竞争成效。
飞书CEO谢欣曾公开表态：“飞书在多维表格这个产品上，比钉钉领先肯定超过12个月。”他还放出一句更扎心的话：“如果你的办公工具主要不是在创作，而是在打卡，那一年的沉淀可能是1000万次的打卡数据，那AI大概率能帮你预测明天哪几个员工会迟到。”
略显刻薄的表态直戳中钉钉的痛点。钉钉的核心场景长期围绕管理和盯人展开。当飞书的AI已经在帮助用户自动生成会议纪要、智能撰写文档、自动化处理表格时，钉钉的AI还在解决“如何让老板看到员工已读未回”这样的问题。类似基因层面的差异，决定了双方在AI时代起跑的位置异同。
钉钉直到2022年才上线多维表格，2024年发布“多维表格+AI”功能，而飞书在这条产品线上已经领先了两年，目前钉钉还只是一个追赶者。据媒体报道，小鹏汽车、海底捞等知名企业，基于各种考虑弃用钉钉，转而选择飞书、企业微信，这无疑是真金白银的流失。
钉钉人才流失现象也不容忽视。据不完全统计，2025年至2026年上半年，钉钉AI产品线有核心员工批量离职。钉钉人数已从高峰时的1900余人降至约1600人。
一位离开的AI算法工程师在匿名社交平台上写道：“不是因为累了，是因为看不到希望。你做的每一个功能，上线前改了十几版，上线后没人用，然后又推倒重来。一年下来，代码写了一堆，真正跑起来的业务指标一个没有。”
48小时前，阿里刚刚宣布成立Token Foundry事业部，由阿里集团CEO吴泳铭直接负责。这是阿里三个月内第三轮AI组织架构调整——从3月成立ATH事业群，到4月新设集团技术委员会、升级通义事业部，AI已被提升到“CEO工程”级别。
先前，阿里在流量入口的争夺中几乎屡败屡战：社交输给腾讯、搜索输给百度、短视频输给字节。而钉钉坐拥数亿用户、海量企业数据，本应是AI时代最宝贵的场景资产，却没能转化为AI业务的有力武器。
集团大步流星想往前走，本该作为集团AI转型前哨站的钉钉则没能撑起吴泳铭的殷殷盼望。无招大约的确需要有个交代。
无招还在用老阿里人惯用的方式，推动钉钉的AI转型。
他先在战略上定下了颇有野心的目标，提出了AI重构的宏伟蓝图，直言要把钉钉“打碎，用AI重建，炼出悟空”。
战略指导下产品究竟往什么方向做，却是模糊的。
《置身钉内》曾描述，作为钉钉8.0版本的旗舰AI项目，ONE在立项之初就定位模糊。到底是做一个AI助手、一个AI原生工作台、还是一个AI Agent平台？团队的认知在几个月中经历了多次推倒重来。
幽素在文章中复盘了ONE的定位变迁：“ONE从立项起就背负了多重互斥目标：既要给普通员工减负，要作为钉钉AI换代的门面，又要提振组织士气，还得探索商业化。”
她把这概括为一种“既要又要还要”的顶层设计，在大基数、高频、付费之间找交点，试图用一个产品同时承载DAU和商业想象。这种几经调整的定义，直接导致了产品最终变形。
无招带有强烈个人色彩的决策节奏和处事方式，和当前钉钉钉组织氛围之间正形成了持久且越发不可调和的矛盾。
无招接手的钉钉是一个近2000人的大型组织，大多数人已经习惯了安稳，习惯了在部门墙内各司其职。这一点在钉钉和通义大模型的协同上已经能看到端倪。
据报道，钉钉的AI团队与通义大模型团队之间的协同效率存在落差。通义千问的底层能力更新了，钉钉侧往往要等数周甚至一两个月才能完成适配；钉钉提出的产品需求，通义侧也需要漫长的排期。
钉钉前员工透露，一个AI功能的改动，可能需要经过产品、技术、设计、法务、安全、PR等多个部门的评审，一轮走下来就是两三个星期。
但无招的风格是狼性的，快速决策，快速迭代，由上向下的强硬意志置于钉钉现有的决策链条里，节奏的落差反而催生了大量无效的内耗。
《置身钉内》提出，在钉钉内部，时间被压缩到了极致。这种节奏确实在短期内塑造了极强的团队响应能力，但副作用也同样明显。她认为，快也要分层次，在用户心智未想清楚、权限成本未算清、业务场景未打穿的情况下，一味求快地抢占入口、包装Agent、堆砌发布会，反而导致整体节奏紊乱，导致产品掉队。
无招的打法在十年前是有效也是成功的。
2014年，无招带着“来往”的失败，从阿里社交战场中撤退。他选择带着七八个人搬进了湖畔花园，在马云创业起步的地方，开始了钉钉的草创。
那时的他，身上背着“失败者”的标签，账上没有独立的预算，连办公桌椅都是从隔壁借的。钉钉办公室墙上挂着一句话——“向死而生，钉钉是自己的事业”。
那批早期钉钉员工几乎都是无招口中的同道中人。大家年轻、尚未在阿里站稳脚跟，心里憋着一口气，渴望一战成名。
他们在阿里这座大厂之内撑起了一道无形的屏障，小范围形成了一种狼性的创业氛围，把公司当家、把工作当命。无招凌晨两点改方案，他们也凌晨两点改方案。用一位钉钉老兵的话说，“无招是在燃烧自己，他先把自己点燃，再把整个团队的热情都引爆。”
更关键的是，当时的市场也迫切需要钉钉。
2015年的企业级SaaS市场几乎是一片蓝海。钉钉以免费电话、已读未回、DING消息三个功能切入，几乎是降维打击。
中小企业老板们苦员工沟通效率久矣，钉钉的出现让他们第一次感觉到了“管人”这件事有了数字化的抓手。需求如此强烈，以至于产品粗糙一点、体验差一点，客户也能忍受。
时来天地皆同力。无招的铁腕由此形成了一个正向循环：需求明确→团队拼命→产品快速迭代→市场正反馈→团队更拼命。他的偏执被当作堪比乔布斯、黄仁勋的创新者特质，因为产品确实跑出了结果，和他一起拼过来的兄弟们也真正拿到了结果。
运去英雄不自由。如今钉钉早已不是湖畔花园里七八个人的小项目，而是一个有数千名员工、数十条产品线、数亿用户的庞然大物。这个组织在叶军掌舵的五六年中，形成了一套自己的节奏和生态。有钉钉老员工撰文形容，在钉钉工作“像在国企一样安稳了五六年”。
无招的回归成为平静水面上投下的巨石。他打乱了原本的层级划分，主推扁平化。将研发团队拆为5-7人一个小组，要求每个人的代码至少30%以上由AI生成，不准写文档，全由AI来写。
他试图重现钉钉草创时期的创业状态，全员紧绷、时刻加速、楼灯不灭。
今天的市场上，这种紧绷有些变了味道。
曾经的创业是为了在无人区打出一片自己的天地，而今天变成了和飞书这个后生的竞争。曾有员工在内网发帖时愤怒写道，钉钉曾发起过“望舒行动”，派人盯着竞品飞书办公室的灯，对方不熄灯，钉钉员工谁也不准走。
这难免让员工体味参差。对如今大部分钉钉员工来说，钉钉或许从来就不是“自己的事业”，这只是一份收入不错、风险可控、体面稳定的大厂工作。为了领导的战绩和一个已上市多年、有大量用户基础、有稳定营收的成熟产品，去赌上自己的健康和生活，这需要一个直达灵魂的理由。
市场在变、钉钉在变，一切在变可无招没变。不变曾主导了他二进宫也引发了他再下马，这证明了强人铁腕总归具有历史局限性。一切由权力衍生的异化，总会随着新的权力诞生而被没收。
这些问题，34岁的陈宇森能解决吗？
陈宇森的人物画像更符合当下对AI负责人的想象。
1992年出生的他，入选过福布斯亚洲“30 Under 30”榜单。22岁创办的网络安全公司长亭科技被阿里云收购。
他2025年在阿里云内部创业，带着团队做了一款叫MuleRun的AI Agent产品，上线10天吸引了超过21万注册用户、近5000名创作者，两个月内覆盖43个国家的付费用户，超过43%的月付费用户每月在平台上消费超过200美元。
在做AI这件事上，陈宇森曾讲过一些金句：“并不想做一个万能的聊天机器人。Agent要能稳定解决具体问题，才有价值。”“大模型是胶水，而不是主体。”
他还指出，通用大模型缺乏企业业务上下文，而ERP系统缺少AI底座，两者需要结合。这种务实的技术观，确实比无招那种“把钉钉打碎用AI重建”的宏大叙事，更能让人相信他对AI转型有切入口、有实战经验。
如果只看技术能力和产品思考，陈宇森或许比无招更适合带领钉钉完成AI转型。但问题在于，钉钉的AI转型不力，从来就不只是“AI好不好”的问题。
幽素指控无招对于钉钉AI产品的定位模糊，“既要又要还要”，但跳出钉钉，这种“既要又要还要”的结构性张力，在阿里多条业务线上都能看到。
千问在C端入口上反复摇摆，先押注夸克做“AI超级框”，一年后效果不及预期，紧急转向千问原生App。两个入口形态切换牵涉出大量组织和资源调动，但当前千问并未在C端超级入口上形成明显优势或某种差异化定位。
淘天则在电商主业和AI押注之间反复平衡。一边砸500亿补贴打即时零售价格战，一边和千问打通，被媒体调侃将“半条命”交给了千问。主业不能丢，AI也不能放，但目前仍未看到淘天重回巅峰的明确迹象。
阿里云则既要服务内部业务线的模型需求，又要在外部市场与其他云厂商竞争，还要承担通义大模型的研发重任。算力分配摩擦贯穿始终，林俊旸等高管的离职，也是这种结构性矛盾的缩影之一。
无招在钉钉AI转型上体现的波折，或许只是庞大集团整体转型的缩影。当集团层面的多重目标无法对齐时，落在任何一款产品上，都会变成近乎无解的“不可能三角”。陈宇森接下来要解决的不只有钉钉的AI命题，更是这套系统性的组织矛盾。
一个极有战斗力、极能燃烧自己的偏执前任走了，取而代之的则是一个更为年轻、更为平和的技术达人。重点不是谁上谁下、谁强谁弱，他们只是阿里一盘棋里从上至下落下的棋子。
当前，阿里高层用尽全力，调战略、改组织、投入重金，希望在AI大战中抢占先机。高层热烈意志能有多大程度传导到一线员工身上，值得长期观察。只是对大多数钉钉员工来说，如何在AI转型上形成合力与找到一个愿意燃烧的理由或许是同一个命题。